Anche un’azienda familiare florida e in salute può trovarsi impreparata di fronte al passaggio generazionale. Del resto, solo il 30% delle imprese familiari raggiunge la seconda generazione (fonte: Fortune Italia, ottobre 2025), e una quota ancora più ridotta arriva alla terza (13%) o alla quarta (4%). Dietro questi numeri ci sono certamente molteplici fattori, ma una parte rilevante riguarda il modo in cui questo percorso viene affrontato: tempi, ruoli, governance, comunicazione. In questo articolo ci concentreremo sui 5 errori più frequenti che possono compromettere la continuità dell’impresa e su cosa è possibile fare per prevenirli.
È forse l’errore più frequente, e spesso all’origine di molti degli altri. Il fondatore può rimandare questo confronto per ragioni diverse, spesso legate anche alla sfera personale: il desiderio di mantenere il controllo il più a lungo possibile, la fatica di misurarsi con un cambiamento profondo, la tendenza a rinviare una decisione percepita come delicata. Purtroppo, questo atteggiamento porta a doversi confrontare con la successione quando i margini di scelta si sono già ridotti, costringendo famiglia e impresa a muoversi in una logica emergenziale.
Il punto da tenere fermo è questo: il passaggio generazionale non è un evento, ma un processo. Quando la pianificazione inizia con il giusto anticipo (idealmente 3-5 anni, quando le condizioni lo consentono), diventa più facile chiarire ruoli e aspettative, accompagnare il trasferimento di know-how e costruire decisioni più solide. In questo modo si riduce il rischio di errori improvvisati e si tutela con maggiore efficacia la continuità dell’impresa.
Si potrebbe pensare che escludere dal confronto i familiari non operativi nell’azienda aiuti a semplificare il passaggio generazionale. Al contrario, la mancanza di trasparenza, ascolto e momenti strutturati di dialogo aumenta le incomprensioni e acutizza tensioni che, nel tempo, possono evolversi in conflitti aperti.
Per questo è importante creare un dialogo chiaro tra famiglia e impresa, definendo in modo esplicito chi viene coinvolto, su quali temi e con quali aspettative. Non tutti avranno lo stesso ruolo nel percorso, ma tutti devono poter comprendere le logiche che guidano le decisioni. Strumenti di governance e momenti di confronto ben impostati aiutano a chiarire ruoli, responsabilità e confini, riducendo l’ambiguità e rendendo il processo più ordinato.
Nelle imprese familiari accade spesso che il trasferimento delle quote venga fatto coincidere, quasi automaticamente, con il passaggio generazionale alla guida dell’azienda. Ma appartenere alla famiglia proprietaria non significa necessariamente avere anche il desiderio, l’attitudine o le competenze per assumere un ruolo di leadership: il rischio è di assegnare responsabilità decisive senza una reale valutazione delle capacità richieste.
Chi partecipa al capitale (la proprietà) e chi guida l’azienda (la gestione) non devono obbligatoriamente coincidere. Per tutelare la continuità dell’azienda e preservarne il valore, serve la capacità di valutare con realismo quale assetto sia più adatto: in alcuni casi, all’interno della famiglia possono esserci le condizioni per un passaggio ordinato anche sul piano manageriale; in altri, la scelta più solida è affidare la guida dell’impresa a manager esterni qualificati.
Nel passaggio generazionale, molti conflitti nascono da fattori relazionali più che da aspetti strettamente tecnici: aspettative non esplicitate, scarsa trasparenza e un dialogo insufficiente tra le generazioni. Una ricerca PwC (PwC’s 11th Global Family Business Survey, 2023) evidenzia, per esempio, un divario di fiducia tra generazione attuale e generazione successiva, segnalato dal 27% degli intervistati; inoltre, quando la fiducia è bassa, i disaccordi tendono a emergere con maggiore frequenza. Se non affrontati correttamente “in tempo di pace”, questi conflitti rischiano di compromettere il processo proprio nella sua fase più delicata.
Anche in questo ambito gli strumenti di governance sono fondamentali: chiarire in anticipo regole di gestione, criteri di ingresso, responsabilità e logiche di remunerazione aiuta a mitigare i dissidi sul nascere. E, quando la situazione lo richiede, il supporto di un consulente esterno può favorire un confronto più razionale, ordinato e oggettivo tra i familiari.
Per molte aziende, l’ingresso di un erede alla guida rappresenta ancora l’esito più naturale del passaggio generazionale. Tuttavia, quando nella generazione successiva non emergono il desiderio, la disponibilità o le competenze necessarie per assumere questo ruolo, non aver considerato per tempo strade alternative può esporre l’impresa a decisioni affrettate o a situazioni di forte complessità.
Per questo, una pianificazione solida non si limita a immaginare una sola soluzione, ma prende in considerazione anche scenari diversi qualora la via della continuità interna non fosse percorribile: è importante aver già valutato assetti alternativi che consentano di tutelare l’impresa, preservarne il valore e gestire in modo ordinato gli equilibri tra i familiari.
Il passaggio generazionale non deve trasformarsi in una fonte di tensione o in un rischio per l’impresa. Se affrontato per tempo, può invece tutelare ciò che è stato costruito e creare le condizioni per una nuova fase di sviluppo.
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