Secondo un recente studio di AIF Ticino (Associazione Imprese Familiari) e Università SUPSI, le aziende familiari rappresentano il 90% delle imprese svizzere e contribuiscono al PIL per il 60%. Le dinamiche interne a questo tipo di impresa sono spesso complesse, perché la sfera professionale e quella privata tendono a sovrapporsi. Con alcuni accorgimenti strutturali e strategici, però, è possibile evitare che questo intreccio di interessi si trasformi in conflitto.
Famiglia e impresa sono due sistemi governati da regole e obiettivi diversi: se nella prima prevalgono logiche emotive basate sul rapporto tra i suoi componenti, nella seconda prevale – o dovrebbe prevalere – una razionalità orientata all’efficienza e al risultato.
Questa situazione ideale si può raggiungere solo se la distinzione tra famiglia e impresa è netta. Se la linea di demarcazione tra le due sfere non è definita con chiarezza, la sovrapposizione che ne deriva rischia di generare ambiguità nei ruoli, malumori e rallentamenti nei processi decisionali.
Una volta chiarita questa distinzione, il passo successivo è definire regole trasparenti di accesso all’azienda.
L’ingresso in azienda non deve essere dato per scontato, neanche per i componenti della famiglia. Regolamentare questo aspetto crea un clima di equità, che non favorisce né discrimina i familiari, e previene l’inserimento di persone che, pur facendo parte della famiglia, potrebbero non essere idonee o non essere necessarie all’azienda.
Stabilire preventivamente i requisiti necessari per poter entrare nell’azienda di famiglia, oltre ad annullare qualsiasi discrezionalità, rappresenta anche un’utile guida per l’orientamento accademico e professionale dei giovani eredi. Nei casi più strutturati, vengono indicati specifici livelli di istruzione o titoli di studio, esperienze all’estero, lingue conosciute, esperienze lavorative esterne e altri criteri oggettivi.
Molte aziende familiari nascono come realtà di piccole dimensioni, tra i cui punti di forza vi sono sicuramente l’informalità e l’agilità dei processi decisionali. Man mano che l’impresa cresce, tuttavia, questi stessi pregi possono trasformarsi in ostacoli allo sviluppo, che spesso non vengono affrontati perché “si è sempre fatto così”.
È necessario, invece, istituire organi specifici che permettano di separare le decisioni aziendali da quelle familiari. Il dialogo tra i componenti della famiglia può essere istituzionalizzato attraverso la creazione di un consiglio di famiglia. La governance aziendale può essere affidata a un consiglio di amministrazione professionalizzato, che benefici delle competenze di manager e consiglieri esterni alla famiglia, più liberi da condizionamenti emotivi e orientati al risultato aziendale. Il quadro generale della governance può infine essere formalizzato in un accordo di famiglia, che definisca le regole di governo “in tempo di pace”, prima che emergano problemi e tensioni.
La meritocrazia deve sempre prevalere: i familiari che lavorano in azienda devono essere retribuiti in modo coerente con le loro competenze e prestazioni, con uno stipendio allineato al mercato che non li privilegi solo per la loro appartenenza alla famiglia.
Nel caso in cui i membri della famiglia abbiano diritto a ricevere un dividendo, è fondamentale che questo sia separato in modo netto dalla remunerazione corrisposta per il lavoro svolto.
Il passaggio generazionale non deve costituire un evento improvviso e traumatico per l’azienda e per chi ne fa parte a qualsiasi titolo – proprietà, management, dipendenti e altri stakeholder. Proprio per questo, la successione non deve essere affrontata solo al momento dell’effettivo avvicendamento tra le generazioni, ma pianificata con ampio anticipo, integrando tutti gli strumenti necessari e tenendo conto di tutti gli attori coinvolti.
In questa ottica, affidarsi a un consulente esterno come Tenet può essere molto utile. Oltre a portare competenze specifiche nel coordinamento del passaggio generazionale e nel successivo sviluppo strategico, un interlocutore esterno può aiutare a mitigare i condizionamenti emotivi e a gestire con maggiore lucidità le dinamiche che inevitabilmente emergono in contesti di questo tipo.
Una governance familiare solida crea le condizioni
per affrontare con maggiore lucidità anche il passaggio generazionale.
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