Nella storia di un’azienda, è inevitabile che prima o poi arrivi per l’imprenditore/trice il momento di farsi da parte, e cedere le proprie mansioni e responsabilità a chi gli/le succederà alla guida della società: si tratta del passaggio generazionale che – nella PMI – spesso coinvolge i membri di una stessa famiglia.

“Un’azienda sana deve essere in grado di prosperare anche in autonomia rispetto all’imprenditore – spiega Lorenzo Meroni, CEO di Tenet Swiss – e proprio per questo è importante che il passaggio generazionale venga pianificato e gestito al meglio, evitando cali di performance o problematiche anche peggiori”.

Un’attenta pianificazione, quindi, è il primo passo verso il successo: il passaggio generazionale deve essere preso in considerazione, organizzato, messo in pratica, monitorato nei tempi corretti; date queste caratteristiche, è evidente che si tratta di un processo pianificato e non di un evento improvviso o repentino.

Gli attori coinvolti in un processo di passaggio generazionale non sono solamente la generazione uscente (ad es. il padre o la madre) e la generazione entrante (ad es. il figlio o la figlia): anche dipendenti, clienti, fornitori, stakeholder, ecc. sono destinati a subirne gli effetti e devono essere messi a sistema.

Il patrimonio da trasferire, quindi, comprende tanto gli aspetti tangibili, economici, quanto gli aspetti più soft della gestione aziendale, come buone pratiche, know-how, relazioni e rapporti, ecc. Questo trasferimento può avvenire solo per mezzo di un adeguato piano di formazione (anche per evitare l’effetto “figlio di papà” imposto dall’alto) che, in più, tenga conto degli inevitabili rallentamenti ed errori che ci saranno in corso d’opera.

È molto importante, inoltre, che la generazione uscente sia realmente disposta a farsi da parte e a passare il testimone, altrimenti si corre il rischio di dare segnali ambigui all’esterno (ad es. i fornitori che continuano a interfacciarsi con il padre) e di creare situazioni spiacevoli all’interno (ad es. una parte di dipendenti che continua a seguire la linea direttiva del padre).

Il passaggio generazionale costituisce anche un’incredibile opportunità per l’azienda: pur mantenendo i propri obiettivi in linea con quelli della generazione uscente, la generazione entrante avrà sicuramente nuove energie, nuove idee e intenzione di metterle in pratica (basta pensare alla crescente importanza di temi come tecnologia, sostenibilità, lavoro agile, ecc.); qui, la cooperazione tra vecchia e nuova leva sarà fondamentale per ridurre al minimo il conflitto (manageriale e psicologico, soprattutto se sono coinvolti membri della stessa famiglia) e trovare un terreno comune che garantisca al contempo continuità e crescita.

Anche la governance dell’impresa deve essere definita – o ridefinita – durante il passaggio generazionale, verificando la separazione tra direzione e amministrazione (non sempre presente in aziende nate dall’intuizione di un singolo imprenditore) ed eventualmente creando i nuovi organi necessari; ad esempio, separare la proprietà dalla gestione, istituendo un team di direzione, può garantire il giusto riconoscimento anche ai figli e alle figlie che non intendono occuparsi in prima persona dell’azienda di famiglia.

“Purtroppo le conseguenze della gestione improvvisata e non ottimale di un passaggio generazionale possono essere disastrose o addirittura fatali per l’azienda – ammonisce Giulia Meroni, Consultant di Tenet Swiss – È consigliabile affidarsi a un consulente esterno che, in virtù della sua esperienza e della sua terzietà rispetto all’azienda, affianchi l’imprenditore/trice in questo processo cruciale della vita dell’impresa”.

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